4年多的實踐證明，曾被多家中小型基金公司視為“彎道超車”利器的事業部制并非萬能鑰匙。

　　滬上有一家小型基金公司近日在公司內部發文，對公司的部門架構進行調整。將部分事業部部門更名，歸并至機構部，原來的“機構業務部”更名為“機構業務管理總部”，機構業務部內原先下設的其他事業部全部撤銷。

　　事業部制的“創始人”中歐基金也提出了新設想，將過去“圍繞核心基金經理建立小團隊”的模式優化為“圍繞策略建立大團隊”的格局。

　　弊端顯現

　　基金公司事業部制改革肇始于2014年。在實際運行的過程中，事業部制衍生出不少亂象。

　　“公司的事業部不下10個，其中7個已經名存實亡，只剩一兩個的固收業績還過得去，也不多占用公司資源，運作情況稍好。”一位小型基金公司內部人士告訴記者。

　　基金公司的事業部制有多種模式，有些是全成本獨立核算、自負盈虧的“國中之國”；有些是研究和市場使用公司大平臺、自己做投資進行的“類事業部制”。“對于部分獨立核算的事業部來說，公司的市場銷售計劃中根本不包括事業部的占比，為了獲得更多營銷和推廣支持，各個事業部之間互相打探、激烈競爭，幾乎沒有精力做投資。”前述人士說。

　　“6個人拆出4個事業部，而且產品同質化程度較高，根本拉動不了規模，公司的力量也因此被分散。”另一家基金公司相關人士感嘆道，“就事業部基金經理而言，對內要節約成本，對外要考慮怎么賣基金，直接影響到其投資行為。年景好的時候，個別人一年收入上億元，之后很快離職。也有人激進操作，在2015年、2016年大幅波動的市場環境中遭受重創，公司因此蒙受了不小的損失。”

　　“事業部制有一定用處，但是弊端也很明顯。”一位金融行業從業30多年、精通業務的公募基金董事長表示，“從理論來說，企業的本質是內部協作，因為市場交易成本過高，所以通過協作來提升效率。但在內部又劃分出更小的團體，這恰恰違反了企業的本質。放到實踐中，事業部制的劃分看似容易，公司內部要付出巨大的協調成本，而且越往后成本越高。”

　　在他看來，從社會責任角度來說，基金經理通過單打獨斗能否承擔起受托資產保值增值的責任值得深究。“一旦造成損失怎么去跟客戶交代？這些問題不解決，事業部制的風險就降不下來，需要特別謹慎地推進。”

　　某業內資深觀察人士表示，部分基金公司的事業部制之所以走向歧途，主要是單純依賴激勵來調動基金經理的工作積極性，沒有設置好相應的約束，從而放大了從業人員的浮躁心態。“不當的激勵方式不但無助于規模和業績的提升，反而使得公司內部寒暖不均，企業文化也難以樹立。”

　　在上海證券基金評價研究中心負責人劉亦千看來，事業部制雖然通過正向激勵吸引了一大批業內有市場影響力的基金經理“投奔”至相關公司，但過度激勵的問題也同樣嚴重。“一方面這種激勵容易異化基金經理的投資行為，使得短期投資盛行；另一方面過度激勵產生的溢價對公司本身的利益也是有損害的。”

　　曾被寄予厚望

　　4年之前，事業部制改革，曾被中小基金公司看作彎道超車的利器。

　　2014年，隨著中歐基金開始進行事業部制改革，公募業界的事業部制改革大幕開啟。

　　中歐基金這家在公募界首吃“事業部制螃蟹”的公司，從改制前不足百人的員工團隊發展至今，已擁有近300位員工。截至2018年6月末，中歐基金的資產管理規模近2500億元，客戶數增加到700多萬。伴隨著線上、線下零售業務的持續推進，中歐正逐漸從“以機構為主”的業務模式向“機構和零售雙輪驅動”的模式轉變。

　　另一家較早推行事業部制的前海開源基金，目前已經成立了10個以上的事業部。不同于其他公司按資產類別劃分事業部，前海開源基金不僅將投資團隊按事業部制設立，渠道、銷售等團隊也成立了事業部。如此，一個基金經理或市場總監對應一個事業部，使得事業部協調有效且分工明確。前海開源基金作為業界“黑馬”，其資產管理規模已經實現了從零到千億的突變，成為行業的后起之秀。

　　作為基金公司吸引優秀人才的重要抓手，事業部制一度成為公募解決“人才荒”的利器。前海開源創業初期，便是依靠事業部制吸引了諸多人才。

　　能夠留住人才又能實現管理規模增長，事業部制很快被招商、國泰、九泰、國金、創金合信、西部利得、安信等多家基金公司采用。

　　何去何從

　　回溯事業部制的緣起，最初還是為了留住人才。彼時，公募基金行業里優秀的基金經理“奔私”現象頻繁，將股權激勵和事業部制改革相結合，最直接的目的是為了阻止公募行業優秀人才的流失。

　　眾祿基金資產配置研究院認為，基金公司的核心競爭力在于人才。事業部制將基金經理的利益與公司利潤掛鉤，增強了基金公司、基金經理和投資者之間的利益相關性，股權激勵和事業部制的配合也為解決人才流失問題提出了有效的方法。

　　但是部分業內資深人士對此深表質疑。前述基金公司董事長告訴記者，目前公司在專戶中做了事業部，但并不打算快速推進。“A股市場風格輪動的特征顯著，導致了基金經理業績的短期化，要保持規模業績的持續穩定增長，激勵方式是否得當非常重要。”

　　對此，劉亦千認為，隨著事業部制的充分競爭出現，后續行業內應建立有效的激勵約束機制，令激勵與風控相匹配，避免過度激勵造成不良投資導向，從而令事業部制真正發揮正向激勵作用。

　　此前的事業部制發展“標兵”中歐基金，也提出了事業部制2.0版的設想。中歐基金相關人士透露，公司目前正將過去“圍繞核心基金經理建立小團隊”的模式，優化為“圍繞策略建立大團隊”的格局，構建新的投研模式。

　　中歐相關人士解釋說，公司最初推進合伙制、策略組模式，本質上是為了提高人才的積極性，保持公司機制長期競爭力，并創造出更好的投資業績。面對市場變化，資管機構要想在中長期競爭中獲得一席之地，都必須相應地作出戰略選擇。

　　在這套推崇大團隊的打法中，強大的中央研究團隊通過研究驅動，讓投資勝率取決于研究的“深度”；而基金經理只是整個生產鏈中的“總裝工程師”。這樣的模式，也主要借助高度分工的團隊合作來提高總體生產效率和投資勝率。

　　“市場不斷變化，制度也不是機械的、一成不變的。在比較明晰的管理辦法下，我們正不斷進行著權責對等的管理制度優化，在發展中調整方向，業績也因此不斷提升。”同樣在公司內部大力推進事業部制的西部利得相關人士表示。

　　另一位資深觀察人士表示，當前公募基金已經走上差異化發展道路，而事業部制有時更像是一把“雙刃劍”，能否助推一家基金公司走得更遠，取決于公司是否根據自己的情況合理構建、適當采用，并在市場中接受檢驗。

《電鰻快報》