2019-02-11 08:50 | 來源:未知 | 作者:未知 | [產(chǎn)業(yè)] 字號變大| 字號變小
在法國西部的盧瓦爾河區(qū)，有一條名叫LaChapelle風情小街。20年前，來自福建的邢加興就住在這個法式唯美的小街附近。
當時的邢加興還是一個服裝代理。由于代理的品牌根基不好，經(jīng)常在上裝旺季斷貨，邢加興意識到，要在服飾領域做得長久，自創(chuàng)品牌才是解決辦法。
La Chapelle給了他靈感。如果將法式浪漫的時尚元素融入到服裝設計中，國內(nèi)服裝代理市場的局限就能被打破。就這樣，1998年，邢加興帶著東拼西湊來的50萬注冊資金和2名設計師，成立了上海徐匯拉夏貝爾(7.150,0.15, 2.14%)服飾有限公司。
21世紀初的中國，商業(yè)地產(chǎn)正開始蓬勃。邢加興采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是不惜一切代價搶占商業(yè)區(qū)地盤。走經(jīng)銷商代理制是在當時資本受限下最優(yōu)的擴張手段，不過廠家的利潤也因此越攤越薄，品牌價值也越削越弱，這時邢加興的眼光落在了“快尚一哥”Zara身上。
2002年的上海港匯廣場，進駐了一家超過200平方米的大店。拉夏貝爾由此開展了漫長的“直營+快時尚”探索。不過在邢加興看來，比起忽略品質(zhì)和服務的Zara，拉夏貝爾能取勝的必殺技有2個：
一是注重衣服本身的質(zhì)感；二是強調(diào)購物過程中的增值服務。
按下快進鍵的拉夏貝爾
2018年全年，拉夏貝爾的歸母凈利潤同比下降92%至4.59億元；扣非歸母凈利潤同比下降109%至4.15億元，相比2018年前三季度全線潰敗的業(yè)績表現(xiàn)，此時的拉夏貝爾，盈利能力已經(jīng)非常羸弱。
橫切5年，拉夏貝爾的凈利潤增長率一直是穩(wěn)步下滑，年報中一再解釋為市場低迷和百貨渠道轉(zhuǎn)型調(diào)整所致，但這樣的說法在狂漲的零售網(wǎng)點數(shù)量面前卻有些矛盾：2015年，拉夏貝爾遍布全國的網(wǎng)點總數(shù)為7893家，到了2017年增20%至9448家，新增門店數(shù)量是Zara的十幾倍，總資產(chǎn)增長率是2015年的10倍多。
既然市場低迷又不賺錢，為何還不要命地開店？
在拉夏貝爾看來，直營+多品牌的擴張對公司的長期發(fā)展是有利的。早在2015年開始，拉夏貝爾調(diào)整了擴張的方向，逐漸縮小在傳統(tǒng)百貨渠道中的網(wǎng)點規(guī)模，轉(zhuǎn)向購物中心開店，將多品牌集中打包進購物中心。這與邢加興的大店模式一脈相承。
在邢加興當初的設想中，像在鬧市的百貨商場這種優(yōu)質(zhì)資源，是未來服裝行業(yè)必須占領的據(jù)點。20世紀初的購物中心，大多興建在城市的新區(qū)域，尚未成熟；但提高單價，提高坪效，提供裝潢、沙發(fā)、飲用水等增值服務，一定是購物中心的發(fā)展趨勢，所以線下渠道的優(yōu)化和深入，是拉夏貝爾必須堅守的。
邢加興認為，大店盈利的關鍵，不在門店開得多與少，而在旗下牌子的區(qū)分度夠不夠，換言之每個品牌都要有非常清晰的目標人群：比如La Chapelle，走優(yōu)雅路線，面向24至30歲間的白領階層；而La Chapelle SPORT則定位為休閑運動；Candie’s則面向16至24歲女生，風格甜美。邢加興希望，拉夏貝爾最成功的商業(yè)模式，是做成一個品牌服裝平臺。
策略佛系的拉夏貝爾
假若新品牌推出的節(jié)奏和渠道分發(fā)的把控權完完全全在拉夏貝爾自己手上，那么庫存消化速度的快慢就一定能反映出這種把控力度的強弱。
2017年，拉夏貝爾的應收賬款周轉(zhuǎn)率是8.6，遠低于海瀾之家(8.910,0.07, 0.79%)的29.3和七匹狼(6.300, 0.13, 2.11%)的13.4。而事實上，當年拉夏貝爾的營收增長率之所以和海瀾之家相差不甚遠，還有一部分原因是它改變了應收賬款的計提比例。2017年整個紡織服裝消費市場蕭條，但拉夏貝爾經(jīng)營的隱患絕不僅限于線下。
在淘寶網(wǎng)上輸入關鍵字“拉夏貝爾”然后進行搜索，會出現(xiàn)近15000+家相關店鋪的包郵同款，其中不少來自有皇冠級別的店鋪。2014年才開設線上天貓店的拉夏貝爾，同所有以分流、擴大消費人群為目的而開設的網(wǎng)店不同，在它看來，盈利不是電商渠道必須承擔的責任，只是用來滿足一部分對網(wǎng)購有重度依賴的人群需求。
拉夏貝爾認為，大多數(shù)消費者還是更看重逛街購物帶來的樂趣，線下才是所有服裝公司的大頭。這樣就解釋了大量低價仿款的現(xiàn)象。迫于經(jīng)營壓力的線下經(jīng)銷商，在線上展開未經(jīng)品牌授權的店鋪，以低價爭奪市場。消費者到線下門店試穿，記下貨號和尺寸，再回到網(wǎng)上搜同款——忽略線上線下的資源爭奪，佛系的經(jīng)營策略只會損害營收、利潤和品牌價值。
前途未卜的拉夏貝爾
對2018年這場利潤驟降的大滑鐵盧，拉夏貝爾痛定思痛，提出將以往粗放式的擴張改更變?yōu)榫氉鞯倪\營，并開始圍繞場景社交互動做一些全渠道營銷的舉措。
成長空間和盈利模式時拉夏貝爾獲得資本青睞的關鍵點，平衡利益分配、打通數(shù)據(jù)運輸通道，這兩步商業(yè)邏輯看來也沒有錯。但問題是，快尚品牌的目標人群，都是一群需要被疏導和教育消費習慣的消費者，而他們對個性化的需求越來越大。
在產(chǎn)品辨識度越來越高的快尚服裝界，缺乏新意的品牌容易老化，拉夏貝爾未來更大的挑戰(zhàn)是：如何在營銷渠道和產(chǎn)品設計的保守和激進上取得平衡？供應鏈的優(yōu)勢真的能釋放嗎？如何才能保有細分品牌的影響力？
《電鰻快報》
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