春節后上班的第一個周末，劉強東在開年大會上明確提出，京東將在2019年末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。當然，并不會像外界所猜測的那樣，淘汰就意味著直接辭退，這些高管仍舊是京東的寶貴人才資源。長期關注京東的人不難發現，從去年底以來京東推出了一連串的組織架構調整，尤其是作為京東核心業務板塊的京東商城，在去年年底就完成了組織架構的重新調整。

　　只不過，這一次組織架構調整從京東商城升級到了京東集團，劉強東的初衷當然不是裁減人員，而是意在打破高級管理者的舒適區，讓更多的高級管理者更主動轉換思維、融入變革。

　　就在春節前的最后一個工作日，劉強東給所有的京東員工發了一封內部郵件，其中提到，“在新的一年里，第一個關鍵詞是組織。”

　　按照劉強東所說，在多項業務齊頭并進的背景下，京東正在推動“小集團，大業務”的轉型。所謂“小集團，大業務”，就是把總部將從管理型總部升級為戰略型總部，將運營職能下沉，給予業務板塊更多的授權，管理要給經營松綁，讓各個業務板塊能夠更有意愿、更有條件地去自主經營，讓一線聽得見炮火的戰斗部隊去自主決策、自主探索。

　　這種轉型的區別是什么？簡而言之，傳統的零售行業的增長是建立在金融資本的基礎上，只要增加廣告營銷投入、增加人員支出，就能實現業績增長；而未來的零售行業增長則是建立在人力資本的基礎上，通過更為靈活和有激情的人才戰略，激發每一個基層員工的創新能力，去發掘潛在的消費人群和需求。

　　與之相對的組織變革是，傳統的零售重管理，需要強大的指揮中樞進行資源配置；而未來的零售重運營，旨在集合眾人之力共同提升經營業績，這種增長也會更有質量。

　　劉強東在員工內部信中同樣也提到了“人才”，未來京東將會繼續給予年輕人機會，大膽破格任用價值觀正、能力卓越的雙高人才，并提供充分的土壤、空氣和養分，培養足夠多的年輕人成為未來的領導者。

　　從20年前的幾十個人的創業團隊到現如今的18萬人，京東的成長里程已經成為包括哈佛商學院在內的經典研究案例。在很多外人，甚至包括一些京東的新員工看來，支撐京東快速增長的核心無疑是“效率”致勝，但只有劉強東和那些跟隨京東一路成長起來的老員工更清楚，真正支撐京東一路走來的核心，是始終在不斷打破自身舒適區的創業“激情”，他們篤信，如果沒有激情，京東人走不到今天。

　　從去年底的一系列組織變革不難看出，在創業20年之后，劉強東正在帶領京東回歸當年的創業初心。

《電鰻快報》