“不成功便成仁”，中國第一汽車集團有限公司董事長、黨委書記徐留平日前就“新紅旗戰略”做出了這樣的表態。“紅旗做不好，本人自動引咎辭職”，徐留平斬釘截鐵的語氣沒有給自己留一絲后路。
紅旗車作為中國自主汽車工業的一個代表，曾經有過輝煌的歷史，可以說家喻戶曉，婦孺皆知。但在中國汽車工業進入新的發展階段后，紅旗品牌卻遭遇到了發展瓶頸，雖幾經振奮，仍一直沒能取得一個圓滿的結果。而徐留平入主一汽剛剛超過百日，就提出了全面振興紅旗品牌的“新紅旗戰略”，并公布了到2020年實現年銷售10萬輛，2025年30萬輛，2035年50萬輛的目標。在前有重任、后絕退路的情況下，如何打贏紅旗品牌振興這一仗？徐留平在接受記者專訪時細解了“新紅旗戰略”。
這次憑什么能贏？
改革開放之后，中國的汽車工業進入了一個新的發展階段，而從那時起，一汽對于紅旗品牌的復興一直沒有停止過努力。但經過幾次的努力和嘗試并沒有取得理想的效果，而這次的“新紅旗”戰略又將靠什么贏呢？
“首先，這個時代和環境比原來好了。”徐留平說，從大的方面講，中國經濟的增長、汽車產業的轉型、中國消費者對于高品質產品的需求，以及對民族品牌的自信，這是原來所沒有的，“我覺得這是我們這一代人的幸運，是做中國品牌的幸運。”
徐留平表示，一汽的很多基底是很扎實的，憑借一汽的沉淀和基礎，通過合理的調整，就會迸發出它的力量。
“汽車產業有它的規律，如果說最重要的規律，就是團隊的一把手親力親為，事情成功的可能性會大幅度增長。而如果說一把手只是管控，讓別人去做，那我認為肯定做不好。以這次中國一汽的體制構架改革為例，就是目標清晰，并且每人領一隊人馬真抓實干。”徐留平說。
徐留平表示，在這個時間段發布紅旗品牌戰略，是經過了認真的測算和估計的。中國汽車產業的發展是時不我待，不會讓你等到把所有的準備工作做完了以后再做。“某種意義上講，這也是一種互聯網思維。無論是汽車產業還是其他產業，當下的速度就是如此，如果不能滿足這個速度，不論做什么，大概都不可能成功。”
據介紹，一汽將會把紅旗品牌的理念，包括新能源、智能網聯，包括造型的DNA等，在后續產品當中不斷地展現出來。
“比如對先進技術的應用，公司最高層每周都會有一次關于全球最領先技術的討論，這些技術會在2018年、2019年、2020年在一系列產品中應用。因此2020年以前想干的事非常多，既要干當前的事，還要干長遠的事。”
“紅旗未來的發展無疑還會有很多的艱難險阻，路長且阻。但我們從來不懼，既然選定了這條路線，愿意做這個事，就不會畏懼”，徐留平說，“對國有企業來說，核心是看領導團隊和核心團隊。如果領導班子有決心，自然就能夠做得更好。”
打造新紅旗品牌
紅旗品牌在中國人心中有著極強的品牌認知度，但也正因為如此，人們對于紅旗車認識也固化于“官車”的定位，如何改變這種固有認知，將紅旗打造成真正的消費者之車，讓消費者認識一個更時尚，更科技，更智能的新紅旗品牌也成為一汽考量的重點。
“紅旗原來是官車，跟老百姓(59.700, -1.47, -2.40%)的聯系不密切，設計相對保守。但在新紅旗戰略中，它將是更多地給老百姓造的車。”徐留平表示，目標用戶變了以后，新紅旗品牌從產品定義、設計，以及制造的過程中，都已經產生了極其巨大的變化，跳出原來固化的模式。
據了解，在新紅旗戰略的品牌定位中，消費群體是新高尚人群。而對于“新高尚”的理解，徐留平表示，新高尚的定位經過了非常認真的打磨，能夠適應互聯網時代的發展。它符合中國文化的一種意境，同時也可以具象化，在產品設計當中都融入這樣的東西。
“新高尚更能夠精準地表達未來紅旗的受眾面，是從物質層面定位到思想層面定位的轉化。在思想和精神層面豐厚的時代，人們都不太愿意做單純物質層面定義的豪華車，而要做精神層面的高尚車。這種轉化，實際上反映了現在大眾的一種新需求。”徐留平表示。
徐留平說，未來紅旗作為政府用車只是較少的一部分，從產品的設計、定義，技術的運用，價格的確定等會更多地傾向于普通消費者，緊密地圍繞用戶、市場來做的，這將是新紅旗品牌一個非常大的轉變。
同時，這種改變還體現在產品的細節上。對于紅旗的標識不用老的方式展現，而是將中國元素和世界性的設計和技術融合展現，體現在新紅旗產品的整體造型上。
“把中華的優秀文化和世界文化，現代時尚設計和最新的科學技術融合在一起，并體現在車輛的造型、內飾等方方面面。”徐留平說，中國人對整個汽車的消費是很細膩的，而這種“細膩”將體現在造型、內飾、功能，還有服務上，而且隨著時間的變化，以后這個概念還將不斷得到更新。
“紅旗最大的競爭對手就是我們自己，未來我們將不停地深化這個定義，把紅旗真正地塑造成切合消費者原來情懷當中的那個點。中國的消費時代、設計時代、產品時代、服務時代開始到來了。”徐留平說。
腳踏實地立足當下
到2025年實現30萬輛年銷量、自動駕駛達到L5級、推出17款新能源汽車產品，這些目標哪一個都可稱艱巨，一汽將如何完成這些任務？用徐留平的話說，必須腳踏實地，從眼前的工作做起。
當下最重要就是兩部分工作。一是基礎類的工作，目前已經把我們的標準、制度、流程建立起來了。另外就是把比較長周期的產品、技術、服務等構建起來，這項工作正在緊鑼密鼓地進行。第二個工作就是實現2018年和2019年在市場上獲得比較好的競爭優勢，讓產品、技術、服務等達到新紅旗品牌的要求。
徐留平表示，新紅旗品牌的發展必須要跟上自主品牌發展的機遇期，未來五年到十年之間的市場必須抓住，而這就要求各項工作推進的速度必須要快。“現在最困難的地方就是時間不夠，因此我們必須站在巨人的肩上，整合全球的優秀人才、資源，以此來彌補時間上的不足，并以消費者和市場需求為導向，贏得競爭優勢。”
同時，改革頂層設計，適應發展的需要。徐留平說，原來一汽是一個中央管控型的組織構架，這次做了一個比較大的調整，就是分業務板塊，責、權、利、產、供、銷一條龍。有關指令不再從總部發出，只從那個業務單元發出，這樣使整個管理的鏈條，以及指令的清晰性和可執行性大大提高，使一般員工和最終成果的關聯度緊密相關。
據了解，為了切實落實新紅旗戰略，一汽在產品、研發等方面都進行了大量的工作。包括在全球“三國五地”建設的研發中心，確立新能源為主的發展方向，以及邀請世界高級設計師加盟等。
“一個產品、一個品牌的樹立必然有巨大的投入。但每一個投入必須是賺錢的。對于紅旗來說，我們會讓它實現初期盈虧平衡，后期逐步實現盈利，因為沒有盈利這個品牌不可能自我循環，自我成長的。”徐留平表示。
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